5 Aktionen wie Du Deine Projektteams zu Gewinnern machst
Die E-Mail kam direkt vom Abteilungsleiter: „Ich bedanke mich ausdrücklich bei Ihnen und dem gesamten Team für die pünktliche Lieferung der Airbags. Dadurch konnten wir unsere Fahrzeugzulassung zeitnah abschließen und den Serienanlauf absichern.“ Ich konnte es kaum glauben: Ein Dankesschreiben! Völlig ungewöhnlich bei diesem Kunden, bei dem eher das Motto vorherrscht „Nicht geschimpft ist genug gelobt“.
8 Wochen vorher sah es im Projekt noch komplett anders aus. Die Airbag-Klappen flogen den Dummies bei den Tests noch um die Ohren und bei tiefen Temperaturen blies sich der Luftsack nicht richtig auf. Ich bin als junger Entwicklungsleiter neu im Unternehmen und habe dieses Krisenprojekt geerbt, wie einige andere auch.
Der Startpunkt: Keine Teamstruktur
Bei der Frage: „Wer gehört denn zum Projektteam? Mit wem kann ich den Projektstatus mal durchgehen?“ nur Schulterzucken. Der Entwicklungsingenieur: „Ich habe gerade 7 Projekte. Ich kann mich nicht um alles kümmern“. Vom Projektleiter kam eine ähnliche Aussage: „Ein wirkliches Team habe ich nicht, ich sammle mir stundenweise die Ressourcen bei den Abteilungsleitern zusammen. Ich bin es leid ständig den Bittsteller zu spielen und beim monatlichen Projekt-Review den Kopf hinzuhalten, wenn was nicht fertiggeworden ist. Meistens kommt die Kritik von demjenigen Abteilungsleiter, der mir am wenigsten Ressourcen gibt.“
Wenn Du das Szenario kennst, dann erfahre hier, wie es besser geht:
Meine erste Aktion: Feste Teams
In der klassischen Matrixorganisation stellt der Fachbereich die Ressourcen. Er entscheidet, wer ins Projekt geht und wie die Projektaufgaben fachlich zu erledigen sind. Die Projektorganisation bestimmt, was im Projekt erledigt wird und wann eine Aktivität stattfindet. Hier steckt das Konfliktpotential, wenn ein Fachbereich weniger Mitarbeiter hat, als es Projekte gibt. Also werden vor allem die Leistungsträger vielen Projekten zugeordnet. Das führt genau zu der beschriebenen Situation. Projekt-Teammitglieder können sich nicht mit ihren vielen Projekten identifizieren und verlieren den Fokus.
Den Unterschied macht hier eine feste Teamzuordnung. Denn nur stabile Gruppen können zu Teams werden, können anfangen sich selbst zu organisieren, zusammenzuwachsen und letztlich zu Gewinnern werden.
Dem kann entgegengehalten werden, dass durch feste Zuordnung der Team-Mitglieder keine optimale Auslastung möglich ist. Vordergründig ein Nachteil, der mehr als aufgewogen wird, weil selbstorganisierte Teams sehr viel leistungsfähiger sind.
Meine zweite Aktion: Kommunikation und Transparenz
Durch die feste Zuordnung zum Projekt ist der Fokus gegeben. Jetzt geht es darum, die Zusammenarbeit zu fördern und aus der Gruppe ein Team zu machen.
Mit der Einführung von routinierter Kommunikation in regelmäßigen Meetings beginnt das Team, das Projektziel für sich zu verinnerlichen. Ganz entscheidend: Der tägliche Austausch in einem fünfzehnminütigen Daily. Dort berichtet jedes Teammitglied über den Stand seiner Aufgaben.
Selbst kleine Fortschritte und Erfolge werden gefeiert, damit jeder sieht, dass es voran geht, dass das eigene Tun etwas bewegt.
Neben der Strukturierung der internen Kommunikation im Team wird der Kunde eng in das Projekt einbezogen. Ein tägliches Briefing des Kunden in einem kurzen Telefonat nach dem Daily hilft hervorragend als vertrauensbildende Maßnahme.
Meine dritte Aktion: Es ist Euer Ding
„Chef, sag uns was zu tun ist“. So können Entscheidungsprozesse nicht funktionieren, weil der Chef in vielen Fällen schlechter entscheidet als das Team. Er steckt einfach nicht so tief im Thema. Deshalb muss das Team lernen, Situationen zu analysieren, im Team zu diskutieren und selbst zu einer Lösung zu kommen. Und dies gilt für ein komplexes technisches Problem genauso, wie für die eigene Urlaubsplanung.
Ein Team loszulassen in die Selbstorganisation macht richtig Spaß. Zu sehen, wie die Fesseln abfallen von Kollegen, die sonst ihre Nase nicht aus der Gruppe herausstecken. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, das Team vor äußeren Einflüssen zu schützen, die von der Arbeit ablenken, Frust erzeugen oder den Fokus herausnehmen. Wenn das gelingt, ist das schon die halbe Miete.
Meine vierte Aktion: Planung und Visualisierung des Fortschritts
Wir hatten 8 Wochen bis zur Auslieferung der Airbags. Dieser Zeitraum lässt sich gut in 4 zweiwöchige Sprints einteilen. Der Vorteil: Nach jedem Sprint werden die erreichten Ergebnisse auf den Tisch gelegt. Damit ist der Zielanflug auf das Projektziel transparent. Das Team kann für sich einschätzen: „Schaffen wir es, oder müssen wir etwas tun, um das Ziel abzusichern?“
Meine fünfte Aktion: Kontinuierliche Verbesserung
Wir haben es geschafft und sogar ein Dankesschreiben vom Kunden bekommen. Was kann ein Team mehr motivieren? Wir haben das kräftig gefeiert und für uns klar gemacht, dass der eingeschlagene Weg der Richtige ist. Wer aber mit Gewinnerteams arbeitet weiß, dass dieser Weg nie endet. Jeden Tag wird daran gearbeitet, besser zu werden, besser als Team zu funktionieren und die Motivation auf einem hohen Level zu halten. Denn Stillstand ist Rückschritt – das gilt auch vor allem für Teams, die gewinnen.
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